凯发k8国际★◈！凯发K8平台官方k8凯发国际★◈，凯发手机娱乐app下载★◈。k8凯发★◈，一个行业的物流战略分析和企业的物流战略分析有所不同★◈，企业的物流战略分析有企业的战略做方向★◈，有具体的数据做支撑★◈，有明确的需求做指引★◈，有企业本身的资源情况做框架★◈，有企业的业务形态做导向★◈。再通过★◈，就可以非常契合的为企业制定出符合其实际的物流战略定位★◈，制定出物流战略方案★◈，也可以延展出可落地的推行计划★◈。

　　而这在行业分析中是不行★◈，主要原因就在于★◈，行业包含着其中的无数企业★◈，这些企业各有其特点★◈，具体的需求不同★◈、资源不同★◈、业务形态不同★◈，本身企业的战略也各不相同★◈。行业的物流战略分析难以将这些细节无差别的覆盖★◈，只能从大的角度去分析★◈，依照行业特点和行业趋势★◈，给出趋势性的物流战略方向和行业通用的★◈，大而化之的转型策略★◈。

　　因此下面的内容就是通过对零售行业的特点以及行业趋势分析★◈，推导出在零售行业里★◈，物流这个板块里有哪些趋势★◈，企业可以采取哪些策略去应对★◈。需要注意的一点是★◈，企业在依行业趋势制定企业自身战略规划的时候★◈，一定不能忘记我们常说的老话★◈，具体问题具体分析★◈。依靠九步法bt核工场★◈，详细的分析企业现状★◈，制定完整物流战略方案后★◈，再做执行★◈。

　　零售行业是一个古老的行业★◈，其根本性的特点就是从各类渠道获取商品★◈，然后在销售给终端消费者进行消费使用★◈。作为消费使用而不是作为生产材料★◈，是零售行业售卖活动的本质★◈。零售行业是整个生产体系面对社会消费的最终端★◈，有各种各样的销售形式★◈，商超★◈、便利店★◈、仓储店★◈、农贸市场★◈、电商★◈、专营店等等都是零售业的经营方式★◈。

　　零售业并非一直不变的★◈，受地域★◈、经济环境bt核工场★◈、技术环境★◈、政治环境等各种因素的影响凯发k8首页★◈，零售业的业态也在不断的衍变★◈。以中国为例★◈，最初的零售形式大多是前店后厂的形式★◈，也就是后院进行制作★◈，前面店面进行销售的形式★◈。或者是自家的作坊★◈、工厂生产后再运输到门店去销售★◈，这种形式是自产自销的方式为主★◈。也有从其他地方采购商品在本地门店销售赚取差价的★◈，这种一般情况下规模会较大★◈，两种统称为坐商也就是有店铺作为销售场所的零售形式★◈。还有一种相对规模就要更小一些★◈，叫做行商★◈，行商没有固定的销售场所★◈，沿街售卖★◈，有顾客就停下来检验商品★◈，商议价格★◈，在非固定的场所进行销售★◈。

　　这种现象一直延续到晚清和民国★◈，随着国外先进科技和理念的进入★◈，中国开始兴办起大型工厂★◈。对小型的前店后厂式的零售方式产生了很大的冲击★◈，但是对贸易型的零售形式却有很大的促进作用★◈。这也为现如今的零售体系打下了基础★◈，现在的零售行业很少见到自产自销的形式了★◈，绝大部分都是通过贸易的形式★◈，买进商品★◈，再销售给终端客户★◈。世界上的大多数零售行业★◈，也是沿着这个方向发展起来的★◈。在这个阶段之后★◈，美国就逐渐产生了百货店★◈、连锁百货店★◈。而中国在这个时期也产生了很多百货公司★◈，集齐更多的品类在同一场所销售★◈，改变了过往较为单一品类商品的销售模式★◈。

　　随着新中国的建立★◈，中国的零售体系和国际的发展趋势产生了分裂★◈，不再并轨行驶★◈。1957年供销社体系成为主导中国零售★◈，连通上下的主要网络★◈。计划经济对社会零售产生了极大的冲击★◈。

　　直到改革开放后★◈，中国的零售体系又开始和国际靠拢★◈，百货大楼bt核工场★◈、超市★◈、连锁店★◈、专卖店和便利店等开始逐步的进入中国★◈，中国的零售行业开始变得多姿多彩★◈。其后的90年代★◈，电子商务在国内兴起★◈，21世纪初★◈，电商逐渐兴起★◈，2003年淘宝在杭州成立★◈，2004年京东的前身京东多媒体上线运营★◈。电商的发展带来的最大影响★◈，除了人们消费习惯的改变以外★◈，就是对中国物流行业尤其是快递行业的催发作用★◈。

　　再后来的2016年★◈，新零售的概念被马云先生提出★◈，在零售行业又掀起了一波热浪★◈。现在新零售的热潮已退★◈，但是新零售给出的方向却还在继续★◈，各业态的零售企业都在不断的延展自己的能力★◈，向着新零售的方向去努力★◈。

　　零售业还在不断的衍变发展★◈，值得从业者不断的探索★◈。就目前而言★◈，根据业态我总结了6项零售业的发展趋势★◈，相对应的就是在这些趋势下物流战略的选择和转变的策略★◈，不一定全★◈，权作参考★◈。

　　阐述趋势之前★◈，先总结一下零售行业的特点★◈，这些特点是行业普遍存在的★◈，且不管业态如何变化★◈，这些特点都还在★◈。

　　零售行业和终端消费者之间不再有其他的销售环节★◈，零售终端和消费者直接完成交易★◈，不管是面对面的还是线上的交易形式★◈，和消费者直接交易是零售行业的第一特性★◈。

　　零售订单一般单笔订单体量相对较小★◈，不会像B端交易一样动辄几十万上百万的订单体量★◈。（高端奢侈品的交易量在整个零售订单中占比微乎其微）

　　零售业涉及的商品品类非常多★◈，而且通常一个销售场所都会有比较大的SKU量凯发k8首页★◈，例如某商城★◈，总量SKU达到数千万量级★◈。

　　B端采购往往以生产原料★◈、物料和MRO等为主★◈，单次采购量大★◈，采购周期也长★◈。以周为维度的都是较为频繁的★◈。但是零售不然★◈，每天购买是一个非常普遍的频次★◈，甚至一天多次购买也是不罕见的事情★◈。

　　零售商品主要就是围绕着人们生活的衣食住行学习娱乐等等★◈，绝大部分以消耗品为主★◈，今天要用明天也要用★◈，对商品的复购率高★◈，很少有人今天买了三天的菜★◈，三天后就不买了★◈，光吃主食了凯发k8首页★◈，菜还是要买★◈，生活还是要继续的★◈。

　　顾客的需求不是一成不变的★◈，是不断变化的★◈，今天可能喜欢花裙子★◈，明天再买就要买条素色的★◈，总是不一样的★◈。和B端基本固定的SKU不同★◈，要满足C端消费者的需求★◈，变化是必须的★◈。

　　线上和线下相融合是非常明显的趋势★◈，这是新零售浪潮的余热★◈，也是零售业业态发展的必然★◈。曾经的电商★◈，借着互联网尤其是移动互联网的红利★◈，强势崛起★◈，对传统的线下零售企业产生了巨大的冲击★◈，迅速形成了几个行业巨头★◈。但随着红利消退★◈，电商最关注的一个数据用户增长几乎到达天花板★◈，JD的活跃用户数达到5.88亿★◈，猫系更是达到了惊人的9亿★◈，除去年纪太小无法网购和年纪较大不愿网购的部分人★◈，几乎已经没有什么上升空间了★◈。

　　所以我们看到★◈，电商巨头互联网巨头★◈，都在不断的探索线下实体店的模式★◈，期待着线下线上相融合★◈。由线上带流量★◈，由线下带体验★◈，成为电商二次增长的救命稻草★◈。

　　线下零售业面临同样的问题★◈，线上购物的便利性和多样性★◈，是实体店零售所不能比拟的★◈，价格也不具备优势★◈，似乎线下实体店不再具备生存的价值★◈。但随着对网购新鲜感的降低★◈，线下实体门店的实物直观★◈，即买即得等接触式的消费体验★◈，成为新一代消费者的追求★◈。甚至是可以逛一逛的体验★◈，都吸引了越来越多的消费者★◈，回流到实体店中★◈。这也为实体零售企业注入了新的活力★◈。但实体的线下零售者也看到了电商的优势★◈，几乎我所知道的零售实体都在进行电商化的开发和探索★◈，很多已经非常深入★◈，不弱于传统电商企业★◈。例如物美★◈、永辉★◈、山姆等等★◈。

　　线下线上相融合★◈，就将原来单一的交付场景（现场交付或物流交付）变成了多交付场景★◈，作为两者兼备的零售企业★◈，就要将两种交付场景全都融合进去★◈，形成自己新的物流战略和物流体系★◈。

　　数字化驱动是零售行业的第二个强趋势★◈，随着品类的不断增多★◈，订单量不断增多★◈，行业希望对消费者行为进行记录★◈，并提炼总结出其规律的欲望也越来越强bt核工场★◈。因此基础数据的积累就显得尤为重要★◈，所以在现如今的零售体系中★◈，数字化和信息化建设★◈，是非常重要的一个环★◈。良好的数字化和信息化★◈，可以起到三个作用★◈。

　　（1）数字化和信息化的销售端建设★◈，可以更好的跟踪★◈、收集和分析消费者的消费习惯★◈，可以更精准的为特定场所的群体提供精准的商品★◈。做到门店的精细化运营★◈，更好的提升门店销售★◈，做到同样的门店★◈，不同的坪效★◈，获得更大的收益★◈。实际上这也是便利店★◈、超市等零售业态不断采取方法★◈，吸引消费者进行电子会员注册★◈，并使用APP★◈、小程序等结账的原因之一★◈。

　　（2）数字化和信息化的仓储端★◈，可以更好的对越来越巨量的SKU数量进行管理★◈。当商品的种类数量达到一定量级的时候★◈，关于其各种信息的数据★◈，已经不是人脑能够处理和计算的了★◈。必须要借助信息化能力和数字化能力★◈，才能精准的管理到每一个sku的细节信息★◈，不至于遗漏★◈。

　　（3）数字化和信息化的运营端★◈，可以更快速更准确的传递信息★◈，信息的传递速度在某种程度上直接反应为供应链体系的反应速度★◈。所谓的敏捷型供应链★◈，第一步要解决的就是信息的问题★◈，在第一时间掌握了信息★◈，才能依据信息做出判断★◈，从而推导出要执行的动作★◈。数字化的计算能力★◈，也可以帮助运营端在决策时更加具有逻辑性★◈，增强运营的计划能力★◈。

　　商品多样化是当今市场的一个普遍现象★◈，个性越来越被凸显★◈，人们不再愿意和其他人穿同样的衣服★◈，撞衫似乎成了一件很尴尬的事情★◈。人们也不再满足于萝卜白菜★◈，五花八门的食材是基本的要求★◈。人们也不再满足于标配的手机★◈，多种配置★◈，甚至是定制化的需求★◈，已经越来越普及★◈。这样的变化在零售行业的各个角落都在发生★◈，而这产生的结果就是商品的品类在急速的增加★◈。每隔两三年★◈，市场中的SKU数量几乎就可以翻一个翻★◈，当然陈旧的sku淘汰的也很快★◈。多样化加剧和快速的汰换★◈，要求零售行业的供应链体系要有充分的柔性★◈，能够适应这种多变的市场★◈。

　　一二线城市的零售市场被不同的业态★◈，不同巨头以各种各样的形式进行了无数次的争夺和清洗★◈，已经趋于饱和★◈，对于客户的吸引能力也逐步下降★◈，市场格局渐趋固化★◈。面对这种市场机会越来越少的局面★◈，无数的零售企业★◈，将战场重新排布在了以前不曾深刻触及的★◈，三四线甚至是乡镇市场★◈。在这里不管是电商还是便利店★◈，这些业态的经营者★◈，都希望能够在这些未完全开发的市场上获得新鲜的血液★◈，重获用户量的增长★◈，业绩的增长★◈。而这也是国家希望看到的★◈，农村消费市场的打开★◈，是当前促进经济增长的重要手段★◈。所以市场下沉会成为一个绝对的趋势★◈。

　　商超综合体经营方式★◈，实际上早就已经开始★◈，购物★◈、娱乐★◈、餐饮等等不同的消费业态综合在一起★◈，形成一个闭环的商业环境★◈。消费者可以在里面获得大部分他们想要的消费产品★◈，而不是传统的要分别去餐厅★◈，去超市★◈，去商场★◈，去电影院★◈，现在全在一起★◈。如万达就是最典型的综合体零售场景★◈，通过综合性的消费场景★◈，留住消费者★◈，也留住消费者的钱袋子★◈。

　　这也是新零售出现后产生的一个概念★◈，购物也好★◈，消费也罢★◈，不再是单纯的购买行为★◈，在购买中的体验也成为一个重要的点★◈。为什么越来越多的人离开电脑★◈，重新走进了商场★◈、超市★◈，就是因为除了购买商品这个动作外★◈，消费者还想体验一下挑选商品的逛的这个过程★◈。在消费中的体验★◈，已经是消费的附加值的一部分bt核工场★◈。如何给客户带来更好的体验★◈，在体验做足功夫★◈，也会让零售企业在行业竞争中占据一定优势★◈。

　　综上所述★◈，不管零售业的趋势有几个★◈，归结起来是需要不断的提升客户体验★◈，导入消费者★◈，留住消费者★◈。所以作为零售行业职能的一部分★◈，物流职能的战略方向应该和行业趋势相符★◈。通过能力的不断建设和丰富★◈，提升运营效率★◈，提高客户体验★◈，是物流职能的战略方向★◈。这其中不考虑成本吗？不★◈，是要考虑的★◈，所有的战略决策都不会是AB选择题★◈，而是一个简答题bt核工场★◈，可以在答案中包含所有要素★◈，只是占比不同而已★◈，而这占比的高低就是决策者需要衡量的利弊之处★◈。

　　成本是永远都必须要考虑在战略决策内的★◈，但是当前的趋势驱使我们把战略的重心放在能力建设上★◈，而非成本优化上★◈，成本优化是应该放在能力中去优化的★◈，他的优化来源于能力提升后改善的效率和减少的浪费★◈。通过强硬的方式降低物流成本★◈，必然导致物流能力的下降★◈，随之而来的是客户体验的下降★◈，对于企业来说是舍本逐末得不偿失的★◈。短时间缓解的成本压力★◈，造成的是竞争能力的损伤★◈，最终对企业造成的影响★◈，是致命的★◈。

　　说完了零售行业的物流战略★◈，那么物流职能如何实现物流战略的目标★◈，如何推动其落地呢？还是要依托于行业趋势去思考凯发k8首页★◈。

　　线上线下相融合是零售业不同业态间相融合的一种代表★◈，一个企业的业态丰富了★◈，对应的物流职能的能力也需要丰富起来★◈。例如原来的线上企业★◈，其物流形式主要是仓内直发快递★◈，履约上门★◈，主要涉及到的是仓内管理★◈，仓间管理★◈，快递承运商管理★◈。而线下的业务形式则是仓内直发★◈，配送到店的形式★◈，主要涉及到的是仓内管理★◈，和短途的串点配送管理★◈。还有一部分是供应商直送的形式★◈。

　　好了★◈，现在要融合了★◈，企业有线下业务★◈，同时也有线上业务★◈。仓内就要具备仓内的生产能力★◈，这个生产能力就不能是单纯的C端订单生产或是配送订单生产了★◈，要两种能力都具备★◈。那么在仓内分区★◈、设备配备和人员管理上就都要做出相应的调整★◈，以适应两种订单类型★◈。

　　仓内能够生产了★◈，仓间的管理能力也要建设★◈，电商的库存数据覆盖的区域范围★◈，一般是比较大的★◈，各仓之间会有交叉范围★◈，所以各仓间的库存数据要能够共享★◈，能够建立调拨机制★◈，这样在某个仓缺货时★◈，才不至于影响消费者的订单下传★◈。

　　末端的履约也同样要将能力丰富起来★◈，配送还是快递★◈，都需要有其承运商或者自建体系来操作★◈。两者的订单类型不同★◈、使用工具不同★◈、路由方式也不同★◈，需要建设并存于体系内★◈。

　　这其实非常好理解★◈，就是要在物流职能内（最好是全供应链体系★◈，可以参考本人文章《供应链信息化》）建设信息化和数字化能力凯发k8首页★◈，还是上面提到的三点目的★◈，收集和分析消费者信息★◈，快速准确的传递信息★◈，巨量数据的处理能力和辅助决策能力★◈。

　　因对商品品类的多样化实际上是需要联动商品部门来解决的问题★◈，在这里建造的能力主要由两点★◈。第一点就是部门的拉通协调机制★◈，这是机制但也是能力★◈，怎么利用好这个机制★◈，把商品的多样化放在一个可控的范围内★◈。不会影响销售★◈，同时又可以控制多样化进程★◈，为后端争取成长的时间★◈。控制多样化绝不是阻止多样化★◈，只是让他的进度在市场允许的情况下与物流的运营能力相匹配★◈。第二点是真实的运营能力的建设★◈，这里最重点的在仓内★◈。首先说★◈，信息化数字化的系统能力建设是必须的★◈，这是底层的支撑能力★◈，没有信息化和数字化★◈，巨量SKU无法管理★◈。其次仓内的流程要梳理清晰★◈，尤其是存储和分拣两个板块间如何衔接配合★◈，是非常重要的★◈，这个环节在仓内生产中占据45%以上的工作量★◈。第三是人员能力的提升★◈，SKU数量越多★◈，对人员素质的要求越高★◈，充分的培训是处理大量SKU的有力保障★◈。第四设仓内设备的使用★◈，磨刀不误砍柴工★◈，有合适的工具可以帮助仓内更好的管理商品★◈，如扫码枪的使用★◈，是一个细微的改变★◈，却可以快速收集商品信息★◈，可以很好的复核信息★◈，可以对操作过程留痕★◈。这是使用设备的优势★◈。

　　三四线城市和乡镇市场的市场集中度低★◈，商品订单零散★◈，对于物流的成本压力是非常大的★◈。在这区域的布局可以从两个方面入手★◈，第一是关注政策★◈，国家对于基层市场的关注度越来越高★◈，刚结束的二十大反复强调农村问题★◈，未来在农村物流上会投入更多的关注和更多的资源★◈。企业可以依政策而动★◈，响应国家政府的号召★◈，进入三四线城市市场★◈。第二是资源整合★◈，很多的快递网络实际上已经布局进了三四线城市甚至是乡镇★◈，可以和这些已经布局进去网络的企业联合★◈，将企业的零售物流能力打造进三四线★◈、商超综合体

　　实际上这个没有什么过多额外布局的★◈，这类型的业态★◈，主要也是通过配送的形式保障★◈，只要具备配送的能力即可★◈。

　　物流板块能带给客户的体验主要体现在时效★◈、质量和服务上★◈。这主要关系到企业对订单的反应能力★◈，仓内的生产速度★◈，配送或快递的在途时效★◈，在途质量以及上门配送时的服务质量★◈。对于体验的提升★◈，企业可以通过设计两套考核方式的形式来提升★◈。第一是对内的考核机制★◈，促进员工生产★◈。第二是对承运商的考核绩效★◈，推动承运商改善质量★◈。